Úvodní seminář
Co musela docela nedávno udělat západní firma, když chtěla podnikat v Číně? Od určité velikosti nešlo prostě založit pobočku 100% vlastněnou z ciziny a začít podnikat, bylo nutné založit joint venture s čínským subjektem pod kontrolou vlády. Ta do ní dosadila svoje komunisty, takový vyžírky jako Fialovic mladej. Tim si vládní establishment zajišťoval financování a kontakt se západem. Hlavní kouzlo bylo ovšem jinde. Všecho, co joint venture má nebo během své existence získá, je majetkem joint venture, tedy i činské vlády. Ať je to hmotné či nehmotné. V technickém světě se jedná zejména o modely a výkresy výrobků, strojů, technologické postupy, data, software a další.
Před nějakou dobou došlo ke změně, která umožnila podnikat v Číně i společnostem, které jsou zcela vlastněny zahraničním kapitálem. Asi už jim došli kariérní komunisti do řídících orgánů povinně společných firem.
Další důležitý kousek do skládanky, kterou bude čtenář potřebovat, je dění kolem automobilky General Motors v roce 2009. GM v podstatě zkrachovaly. GM také byly too big to fail a jejich krach by byl pro Obamovu administrativu fatální. Nesla by stigma, že to byli oni, kdo něco takového dopustil. Chybějící peníze, ohromou sumu oficiálně a ještě větší neoficiálně (asi 300 miliard USD), dolepila americká vláda výměnou za faktickou kontrolu nad firmou. Od té doby musely GM skákat, jak demokratická administrativa pískala, včetně implementace tehdy počínajících počátků gender-, buzno-, eko- a dalších agend. A nejen toho, jak uviídte dále. GM se začalo tehdy posměšně říkat Government Motors. Z automobilky se stal nástroj provádění vládní politiky.
Teď se vrtneme do světa techniky. Dnes již bez výhrad elektronická škrtící klapla ve spalovacím motoru má významný vliv na ekonomiku provozu, emise a plynulost chodu motoru. V motorech, kde je škrtící klapka použita, se v 99% případů jedná o provedení „motýl“. Ve válcovém tělese je radiálně umístěna klapka kruhového průřezu, která se otevírá tím, že se otáčí kolem osy kolmé na osu válce. Hlavní problém tohoto designu je, že chyba regulace roste přibližně s druhou mocninou úhlu otevření. To odráží fyzikální zákon, že průtok roste s druhou mocninou průřezu. To musí řídící jednotka průběžně korigovat, což může řidič vnímat jako prodlevu, kolísání výkonu nebo nerovnoměrný zátah. Dokonce to může vést ke zničení řídící jednotky, jak dobře znají majitelé vozů Volkswagen s řídící jednotkou SIMOS a škrtící klapkou Siemens VDO. Kde tato chyba vzniká, by bylo tématem samostatného článku, kdyby byl zájem. Každopádně exponenciálně narůstající nepřesnost regulace je problém. Někdy v roce 2002 se však objevil inženýr jménem Jack, který dokázal tento problém vyřešit a nepřesnost škrtící klapky snížit tak, že byla konstantní nebo spíš lineární a zaručovala splnění emisních regulací na roky dopředu. Jack si toto řešení patentoval a později ho prodal GM.
Řešení mělo jednu chybu. Funkčně bylo super, ale výrobně to bylo peklo. Součást Jackovy designové myšlenky byla, že změnil toleranční řetězce tak, aby jednotlivé díly byly napasovány jeden na druhý, nikoli k nějakému společnému bodu. K realizaci tohoto záměru potřeboval GM i Jack partnera, který zvládne vyrábět takovou věc v požadované přesnosti v sérii a to jsme byli my. Vznikl tedy jakýsi trojúhelník mezi držitelem designového know how, výrobního know how a zákazníkem. Tohle není v automobilovém průmyslu neobvyklé, tedy pokud nevyrábíte něco stupidního s nízkou mírou inovací, veskrze zastaralého a na bázi 100 let starého konceptu, tedy třeba bateriový elektromobil.
Někdy to bylo až záhadné. Jednu z klíčových součástek uměla v požadované přesnosti a za přijatelnou cenu vyrobit jen jedna firma ve Švýcarsku. I oni ale občas ustřelili a dodávali výrobky mimo toleranci. Nakonec jsme tam vyslali delegaci a za účelem systematičtějšího problemsolvingu tam vyslali výrobního inženýra jménem Jan, o kterém bude ještě řeč. Ten na místě přišel na to, že vadné výrobky pocházejí všechny ze stejného časového úseku, který se každý den opakoval. Tak se podíval na hodinky a čekal. V danou hodinu projížděl kolem budovy firmy vlak a základ stroje se spolu s celou budovou začal otřásat, což rozhodilo měřící systém stroje.
Máme tedy výbornou myšlenku, špičkové montážní a zkušební technologie a zpolitizovaného vládou ovládaného zákazníka, který pochopil, že řešení pana Jacka bude významné zejména pro evropský trh, kde se dá očekávat velký tlak na splnění emisních norem a pro zákazníka je ekonomika provozu podstatná. Vznikal nám tedy globální projekt jak pro americký, tak pro evropský trh.
Také se podíváme, jak se řídí projekty v automobilovém průmyslu. Globální projekt je výzva a ne každý dodavatel ho umí. Zásadní problémy jsou dva. Globální supply chain a globální výrobní koncept. Podíváme se na to druhé. Zákazník očekává, že celosvětově dostane stejnou kvalitu, za kterou si zaplatil, a to bez ohledu, zda výrobek smontoval sociálním programem hýčkaný avšak demotivovaný imigrant v Německu nebo špinavá pazoura extrémně motivovaného indického otroka. To má pro zákazníka celou řadu výhod, které není zatěžko si domyslet. V různých zemích je však třeba uplatňovat odlišné výrobní koncepty podle toho, jaká je cena práce, energií, výrobní plochy a podobně, ale současně je nutné zachovat co možná jednotné klíčové výrobní procesy. Výroba navržená na podmínky české montovny bude neekonomická třeba v Německu. Nelze reagovat tak, že celosvětový projekt budete dodávat z jedné lokace, protože letecké cargo pro motorové součástky je vražda a lodní představuje příliš velký objem zboží na cestě , čili taky vražda. Většina dodavatelů pracuje podle zásady „local for local“. Nominuje jednu lokalitu, kde mají kompetence vyvinout a odszkoušet technologii a ta ji poté klonuje do lokalit, řeší problémy a stará se o standardizaci. Přitom lze do jisté míry reagovat na lokální speciality, jako cenu vstupů. Podmínkou fungování tohoto mechanismu je, že jednotlivé výrobní lokace zapojené do sítě vzájemně komunikují a jsou ochotny respektovat autoritu lead plantu.
Koho by zajímalo, jak fungují tyto nadnárodní výrobní sítě, opět by to bylo téma na článek, kdyby ho někdo chtěl. Udělám spoiler a prozradím, že by se nikomu nelíbil, zejména těm, kdo volí Spolu a Babiše, případně další tyhle losery, kteří z naší země udělali montovnu a každý den dělají vše proto, aby montovnou co nejdéle zůstala. Mám na mysli devastaci vzdělávacího systému, chorobnou touho po různých těch gigafactory a další projevy koloniálního myšlení. Zastavte to. Budou volby, žeňte tu pakáž vidlema před sebou, protože alternativa je, že vaše děti a jejich děti budou makat v montovně a kompletovat baterie z čínských součástek.
II. Informační výprodej
OK, máme tady GM, globální firma navázaná na demokratickou vládu, a GM si stanovilo následující podmínky:
Výroba bude lokalizována v Číně. Také kdekoli jinde, podle vašeho kapacitního plánování a možností. třeba v České republice, USA a Brazílii, ale Čína je must.
10% subkomponent bude čínských, vyjádřeno v penězích přes globální supply chain.
S druhou z podmínek jsme neměli problém.
S prvním ovšem ano. Neviděli jsme žádný smysl. V roce 2009 neexistoval pro tu věc v Asii trh a evropské objemy jsme byli s to dodat z České republiky za české ceny, které byly více než konkurenceschopné ve srovnání s Německem nebo USA a srovnatelné s Čínou. Tak proč chcete Čínu? Jsou to investice navíc, náklady navíc, riziko navíc, a to všechno pro nic.
Odpověď: Držte zobáky a lokalizujte výrobu v Číně. Nejste na trhu jediní, jsou i jiní dodavatelé, kteří podmínku zvládnou dodržet atd. Hint: My jsme neřekli, že odtud máte také dodávat.
A tak se taky stalo. Kdo zná tato vyjednávání, ten si to asi dovede představit.
První výrobní linka byla spuštěna v USA. Byla to malosériová linka na první verzi Jackova designu.
Druhá výrobní linka byla postavena v Německu, ale podle českého zadání. To byla naše práce. Definitivně nejsme montovna, umíme ty věci vyvíjet, jak produkt, tak výrobní proces, a jsme v tom lepší než Němci a lepší než Američani. Strčíme je všechny do kapsy, protože jim to moc nemyslí. Německá strana se ukázala jako veskrze neschopná a neužitečná, záhy jsme pochopili, že jsou v projektu jen proto, aby celý „globální výrobní network“ byl lépe stravitelný pro dominantního evropského zákazníka Opel. Jinak byli jak páté kolo u vozu. Po upoceném zkušebním provozu v Německu linka skončila v ČR a v módu full-auto vyrobila několik miliónů komponent podle Jackova designu, a to zčásti i pro asijský a americký trh. Doufám, že si Jack domluvil dobré podmínky a pořádně se na tom svém patentu napakoval.
Neobešlo se to bez určitých porodních bolestí, kvůli kterým musel Jack přijet do Čech. Společnost mu dělal quality manager, inženýr z GM, potomek českých emigrantů jménem Pavel. Tomu bylo určitě šedesát, mluvil s americkým přízvukem, ale trval na tom, že bude s námi mluvit „česky“. S oběma jsme řešili problémy, které vyvstávaly z Jackova přece nejen docela dotaženého designu a prezentovali jim určité návrhy na změny na designu i ve výrobním procesu, které by výrobek nejen kvalitativně zlepšily, ale také zlevnily. S většinou souhlasili, ovšem výměnou za to, že se tato opatření budou aplikovat „worldwide“. Jak tedy vidíte, došlo nejen k exportu know-how o produktu, nejen k exportu know-how o výrobním procesu, ale také k exportu know-how o tom, jak ho optimalizovat.
Nejzajímavější postavička celého projeku byl Pavel alias Paul. Nesnášel Čínu a to jako celek. Byl zcela spravedlivý a mezi Číňany nedělal rozdíly. Pokládal je všechny za drzou bezohlednou komunistickou verbež bez morálky a vychování. Při jedné z našich návštěv jsme vyrazili v Budějovicích na večeři a Paul detekoval tibetskou vlajku na radnici. Skrze ní zalézal tehdejší primátor Juraj Thoma, jedna z největších ostud Českých Budějovic, do řiti dalajlámovi nebo komu. Do Pavla jako by vjel rarach. Sežeňte mi číslo na starostu, velel, ta věc musí pryč. Já tam byl, já to všechno viděl, jak to tam funguje, já mu to povím! Dám si s ním meeting a vysvětlím mu, co je ten hadrník za darebáka! Ty lidi tam žerou kamení a ten polonahý hadrník si cestuje business class po světě, spí v nejlepších hotelích a vy tady ještě vystavujete jeho vlajky? Já se mám z hotelu ze svého pokoje dívat na god damned tibetskou vlajku? No to tedy no way! Snažil jsem se mu vysvětlit, že to asi nepomůže, že vyvěšování tibetských vlajek je momentálně mezi našimi veřejnými činiteli něco jako móda, projev devótnosti a dialog s panem starostou, který je morálně i jinak zkorumpovaný, těžko pomůže k nápravě. Pavel to nechápal. „Tak si s ním jděte popovídat vy. On je tady pro vás, pro občany. To je jediná zodpovědnost, kterou má! How do you sleep with yourself, Mr D-FENS, když na radnici ve vašem městě vedle vlajky naší země visí vlajka nějakého Tibetu? Jste snad Tibeťan?“ Říkám si, jak asi spí pan Pavel nyní, když na radnicích v USA vlají duhové „vlajky hrdosti“ nějakého obskurního stejnopohlavního hnutí?
Povídám takhle off protocol Paulovi, že se mi nelíbí, že musíme odevzdávat know-how do komunistické Číny a zda má nějaký nápad, jak se tomu bránit. Paul připustil, že on také není něčím takovým nadšený, ale že jsme jen vojáci ve válce, jejíž pravidla neurčujeme. A že v řadě případů bude jen na nás, co jim řekneme a co ne. Tak jsem obdržel přímo od GM návod, jak vyjebávat s Čínou.
Čínská část od začátku komunikovala s výrobní sítí jednosměrně, tedy informace přijímali, nechali si to vysvětlit, poděkovali a to bylo všechno. Svá data o produkci nesdíleli, takže jsme nevěděli, co na tom hardware vyrábějí. Komunikaci se zbytkem výrobní sítě ukončili zcela, jakmile se jim podařilo stabilizovat sériovou výrobu.
Government Motors aktivně podporovaly předávání informací do Číny. Když se vyskytl nějaký kvalitativní problém, aplikovalo GM v zásadě dva kroky. První se jmenoval drill deep a spočíval ve „vrtání se“ v problému tak dlouho, dokud nebyla nalezena kořenová příčina. Druhý se jmenoval drill wide a jeho podstatou bylo, že se všechny související procesy měly prověřit na možnost výskytu stejné kořenové přičiny. Tedy například všechny výrobní linky na světě, pro které to mohlo být relevantní. Po nějakém čase jsme zjistili, že Čína má výsledky drill deep analýz, aniž bychom je tam poslali. Protože je neměl nikdo další než GM a nikdo jiný je tudíž nemohl Číňanům vydat, požádali jsme GM, zda mohou ponechat na nás, jaké informace budou sdíleny v rámci mezinárodní výrobní sítě, protože vzhledem k mírně odlišným technologiím nikoli vše je relevantní pro všechny, my na to máme nastavené procesy a rádi bychom si podrželi kontrolu nad tím, jaké informace kam půjdou. Odpovědí nám bylo, že GM si bude předávat jakékoli informace kamkoli uzná za vhodné.
Asi se nyní ptáte, k čemu celá lokalizace výroby v Číně sloužila. Sloužila pouze k tomu, aby se řízeným způsobem dostalo k čínské straně know-how, jak vyrábět auta. Pamatujete, jak jsem na začátku psal o tom joint venture s vládou? Obamova vláda skrze vládou kontrolovanou automobilku spustila a aktivně řídila tento proces.
Zda to Číňani nějak použili? Těžko říct. Nakonec se dostali do situace, že vyráběli nějaká malá množství, ale myslím, že se celá produktová filozofie míjela s jejich výrobkovou politikou. Spalovací motory nebyly nikdy jejich priorita a spíš se snaží recyklovat a upgradovat starší designy třeba od Mitsubishi. Dokonce kdysi vykradli Alfa Romeo Twin Spark. Takže náš design a výrobní proces ukradli hezky, ale asi ho nedokázali použít.
Byl to dobrý projekt, na kterém jsem se dozvěděl, jaké je ve skutečnosti s mezinárodními projekty a se spoluprací s Čínou. V budoucnu se mělo stát ještě několikrát, že nás čínští komouši vypekli, ale ani jednou tento proces neřídila americká vláda..
III. Afterparty
Čínské automobilky si dají ty evropské k svačině. To je hotová věc. Emisní pokuty, přebyrokratizovné prostředí a přebujelé nesmyslné regulace mají za následek, že čínský výrobce automobilových komponent potřebuje od design freeze k uvedení na trh asi 30 měsíců, zatímco evropský 45. Těch 15 měsíců Číňan s produktem vydělává prachy, zatímco my tady v Sovětském svazu západu provozujeme byrokracii. O těch 15 měsíců dříve začne vyvíjet nový produkt. Je o třetinu efektivnější. Ten vlak se nám vzdaluje, my ho nedoháníme. A všichni, kdo podporují současnou EU, chtějí, aby dále ujížděl.
Největší ironie je, že jsme si tímto projektem doslova uřízli větev.
Paul Opustil GM v roce 2012. Dodnes pracuje jako nezávislý konzultant a poskytuje poradenství firmám, které mají co do činění s General Motors.
Designovou část projektu vedl šéfkonstruktér jménem Jan. V automobilovém průmyslu již nepracuje.
Výrobní část byla moje doména. V automobilovém průmyslu již nepracuji.
„Rozchození“ té německé linky měl z větší části na svědomí mladý inženýr, rovněž Jan. Jan byl hlava otevřená. Kromě analýzy jízdního řádu švýcarských drah vymyslel algoritmus, kterému bychom dnes říkali AI. Algoritmus hromadil statistická data z výrobního procesu, vyhodnocoval je v reálném čase a na základě nich prováděl určité predikce, díky kterým se dalo vyrábět přesněji a hlavně rychleji. Existenci tohoto algoritmu jsme nepřiznali ani GM, ani Číňanům. Jan nyní pracuje na manažerské pozici ve zdravotnictví.
Kvalitativní část vedl kolega jménem František. Stále pracuje v automobilovém průmyslu, ale nepůsobí právě motivovaně.
Nevím, jaké motory se právě montují v motorárně Opel Wien Aspern. Když se podíváme na webovky, tak je tam pořád vidět motor A14NET s naší škrtící klapkou. Nicméně Opel teď ve velkém přebírá motory od PSA, což je pro mě technické a kvalitativní dno. Tam promyšlený a na chyby citlivý Jackův design určitě nepotřebují.
Když Trump napařil na Čínu cla, tak jen stahuje do Ameriky malou část toho, co tamtéž minulé antiamerické administrativy pod rukou vydaly. Nejsou to žádné dodatečné náklady, jsou to peníze, které Čínani měli zaplatit, kdyby se chovali poctivě. Já s tím souhlasím a jsem rád, že se to děje.
Problém je, že i kdyby Trump dokázal udržet tento kurz a i kdyby část ukradeného know-how získal zpět v podobě peněz z cel, tak neexistuje postup, jak dělat z peněz opět know-how. Alespoň ne krátkodobě.
Vítám veškeré iniciativy, které pomohou ekonomicky izolovat čínskou komunistickou kleptokracii. My v Evropě jsme úplně mimo. Naše politické reprezentace jsou pročínské a čínským HUMINT na našem území nemají vůbec žádný problém.
Nemyslím, že to dopadne dobře. Fandím firmám, které mají interní protičínský firewall a nespoléhají na to, že jejich intelektuální vlastnictví ochrání vláda. Protože jak jsem ukázal, vláda může být ta, kdo jim ho krade.
Loading...